8 จุดอันตรายฟื้นฟูการบินไทย

เกษมสันต์ วีระกุล

หนึ่งในเรื่องที่ผู้คนพูดถึงกันอย่างมากในการฟื้นฟูการบินไทยก็คือเราควรจะทำตามการฟื้นฟูแจแปนแอร์ไลน์ซึ่งเผชิญสถานการณ์หนักกว่าการบินไทยแต่ยังสามารถฟื้นฟูกลับมาทำกำไรได้ภายในระยะเวลาเพียงปีเดียว และสามารถกลับเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ได้อีกครั้งภายในสามปี

ผมเองซึ่งศึกษาเทคนิคการฟื้นฟูแจแปนแอร์ไลน์ของนายอินาโมริ คาซึโอะมานานหลายปีและมีโอกาสเอามาใช้ในการฟื้นฟู “ซีเอ็ด” ที่ผมเป็นประธานอยู่ทำให้รู้ว่าเทคนิคของนายคาซึโอะนั้นดีจริง จึงมองเห็นประเด็นสำคัญซึ่งถ้าทำเป็นจะเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จ แต่ถ้าทำไม่ดีทำตามโดยไม่รู้เนื้อแท้ของเทคนิคดังกล่าวก็จะกลายเป็นจุดอันตราย เลยขอสรุปเป็น 8 จุดอันตรายการฟื้นฟูการบินไทยมาให้อ่านกัน

หนึ่ง “ผู้นำสำคัญสุด” ในการฟื้นฟูธุรกิจหรือองค์กรใดๆก็ตาม “ผู้นำ” เป็นปัจจัยสำคัญที่สุด ในการฟื้นฟูแจแปนแอร์ไลน์นั้นถ้าผู้นำการฟื้นฟูไม่ใช่นายอินาโมริ คาซึโอะแล้วผมมั่นใจว่าการฟื้นฟูจะไม่ประสบความสำเร็จเช่นนี้แน่นอน นายคาซึโอะนั้นสร้างธุรกิจของตัวเองมาตั้งแต่วัยหนุ่มด้วยความทุ่มเท ต่อสู้ด้วยจิตวิญญาณนักสู้ที่ลุกโชน มีความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าที่จะผลิตสินค้าที่ดีระดับโลกและสามารถทำได้สำเร็จในที่สุด ที่สำคัญเขาคิดสร้างระบบการบริหารและการคิดราคาแบบ “อะมีบา” ซึ่งเป็นอีกปัจจัยสำคัญในการที่ทำให้บริษัทเคียวเซราและ KDDI ของเขาประสบความสำเร็จระดับโลก

นอกเหนือจากประสบการณ์บริหารงานซึ่งคนญี่ปุ่นยกย่องให้เขาเป็นเทพเจ้าแห่งการบริหารแล้ว ปรัชญาในการมองประโยชน์ผลประโยชน์ของประเทศชาติ ส่วนรวม ควบคู่ไปกับการให้ความสำคัญของความสุขความเป็นอยู่ของพนักงานแจแปนแอร์ไลน์ ร่วมกับการทุ่มเทลงไปคลุกคลีพูดคุย สัมมนา ประชุมครั้งแล้วครั้งเล่ากับผู้บริหารและพนักงานในทุกระดับ ก็เป็นอีกปัจจัยสำคัญที่ทำให้พนักงานทั้งองค์กรให้ความร่วมมือร่วมใจกับนายคาซึโอะฟื้นฟู แจแปนแอร์ไลน์อย่างเต็มกำลัง

ดังนั้นการเลือกประธานคนใหม่ของการบินไทยที่จะมาเป็นผู้นำการฟื้นฟูก็ควรจะมีคุณสมบัติและความทุ่มเทให้ใกล้เคียงกับนายคาซึโอะ หรือควรจะมากกว่าเสียด้วยซ้ำไปเพราะจิตวิญญาณความเป็นนักต่อสู้และความร่วมมือร่วมใจของคนญี่ปุ่นนั้นแตกต่างจากคนไทยมากพอสมควร

สอง “คนสำคัญคือคนการบินไทย” แม้จะคัดเลือกได้ผู้นำการฟื้นฟูได้เก่งสักเพียงใดก็ตามแต่ต้องไม่ลืมว่า พลังสำคัญพลังหลักในการฟื้นฟูนั้นคือพลังของคนการบินไทยนั่นเอง แจแปนแอร์ไลน์ที่ฟื้นฟูได้สำเร็จอย่างรวดเร็วก็เพราะพนักงานทั้งหมดต่างทุ่มเทต่อสู้ด้วยจิตวิญญาณที่ลุกโชนเพื่อการฟื้นฟู เมื่อนายคาซึโอะบอกว่าการบินคืออุตสาหกรรมขั้นสูงสุด การบริการให้ดีที่สุดคือหัวใจสำคัญของสายการบิน ถ้าพนักงานทุ่มเทให้บริการด้วยจิตใจจนผู้โดยสารเมื่อมาใช้บริการเพียงครั้งเดียวจะต้องประทับใจว่าแจแปนแอร์ไลน์ให้บริการดีเยี่ยมและจะต้องรู้สึกอยากกลับมาใช้บริการอีกครั้งก็จะทำให้แจแปนแอร์ไลน์พลิกฟื้นได้อย่างรวดเร็ว

ในช่วงการฟื้นฟูนั้น พนักงานทุกระดับของแจแปนแอร์ไลน์ต่างทุ่มเทให้บริการอย่างดีเยี่ยม จนเป็นที่กล่าวขานในหมู่ผู้เดินทางและกลายเป็นข่าวอยู่บ่อยครั้ง จนคนญี่ปุ่นหันกลับมาใช้บริการแจแปนแอร์ไลน์จนสามารถกลับมาทำกำไรได้ในระยะเวลาเพียงปีเดียว ดังนั้นการฟื้นฟูการบินไทยให้ประสบความสำเร็จนั้นต้องได้รับความร่วมมือจากพนักงานการบินไทยทุกคน ผู้นำการฟื้นฟูจึงต้องมีศิลปะในการโน้มน้าวใจทีมที่ดีเยี่ยม ต้องให้ความสำคัญอย่างมากที่สุดกับการสร้างขวัญกำลังใจและการสร้างความร่วมมือร่วมใจของพนักงานทุกระดับเพราะคนการบินไทยทุกคนคือพลังสำคัญในการฟื้นฟูนั่นเอง

สาม “มีค่านิยมที่ถูกต้อง” ทุกองค์กรที่แข็งแรงยั่งยืนในโลกล้วนแล้วแต่มีค่านิยมหลัก (Core Value) ที่ชัดเจนเป็นประโยชน์ต่อสังคมซึ่งจะเป็นแนวทางที่พนักงานทุกคนสามารถนำเอาไปใช้ในการตัดสินใจในการทำงานทุกๆเรื่อง เมื่อตอนที่นายคาซึโอะเข้าไปฟื้นฟูนั้นค่านิยมของแจแปนแอร์ไลน์นั้นไม่ชัดเจน ผู้บริหารและพนักงานทำงานกันแบบไม่รู้ร้อนรู้หนาว นายคาซึโอะจึงได้เอาค่านิยมหลักของเคียวเซร่าและเคดีดีไอ สองบริษัทซึ่งเขาก่อตั้งและประสบความสำเร็จอย่างมากมาปรับปรุงใช้กับแจแปนแอร์ไลน์

เมื่อพบกันครั้งแรก นายคาซึโอะบอกกับพนักงานว่า “ให้ปฏิบัติตามแผนฟื้นฟูอย่างแน่วแน่ ไม่ว่าสภาพแวดล้อมจะเปลี่ยนแปลงไป อย่างไรก็อย่าได้ยกเรื่องนี้ขึ้นมาเป็นข้อแก้ตัว พนักงานทุกคนจะต้องมุ่งมั่นทำงานให้ไปถึงจุดหมายที่ตั้งไว้และต้องทุ่มเทจนสุดกำลัง ต้องมี “จิตวิญญาณนักสู้ที่ลุกโชน” จึงจะฟื้นฟูได้สำเร็จ แค่พูดยังไม่พอเขายังให้พิมพ์ข้อความนี้ติดไว้จนทั่วแจแปนแอร์ไลน์

ต่อมาเขาก็เรียกผู้บริหาร 50 คนมาอบรมการเป็นผู้นำอยู่นานเป็นเดือน โดยมีเป้าหมายคือทำให้ผู้บริหารเข้าใจแนวคิดที่จำเป็นต่อการ บริหารและวิถีแห่งการเป็นผู้นำผ่านปรัชญาการบริหารของเขา ซึ่งมีแนวคิดที่ชัดเจนว่าผู้นำต้องมีความเป็นมนุษย์ที่ยอดเยี่ยมเพื่อให้ ลูกน้องเคารพนับถือ ขณะเดียวกันผู้นำก็ต้องพยายามทำเป้าหมายที่ตั้งไว้ให้สำเร็จลุล่วง ต้องมีความตั้งใจแรงกล้าและมาตรฐานของ การตัดสินใจของผู้นำหรือผู้บริหารก็คือ “ทำสิ่งที่ถูกต้องในฐานะมนุษย์”

หลังจากนั้นเขาได้เรียกผู้บริหารมาเพื่อร่วมกันกำหนด “ปรัชญาการดำเนินธุรกิจขององค์กร” ใหม่ซึ่งก็คือ “JAL Group จะพยายาม ทำให้พนักงานทุกคนมีความสุขทั้งทางวัตถุและจิตใจ นำเสนอบริการที่ดีที่สุดแก่ลูกค้าและอุทิศตนเพื่อความก้าวหน้าของสังคม และเพิ่มคุณค่าขององค์กร”

การประกาศว่าความสุขของพนักงานต้องมาก่อน อาจจะดูแปลกแต่ไม่ใช่ว่าแจแปนแอร์ไลน์จะไม่เห็นความสำคัญของลูกค้า หากไม่ ทำให้พนักงานรู้สึกจากใจจริงว่า “โชคดีที่เราได้ทำงานที่แจแปนแอร์ไลน์ ” พนักงานก็คงจะให้บริการที่ดีที่สุดกับลูกค้าไม่ได้และคง ไม่สามารถเพิ่มคุณค่าให้องค์กรเพื่อตอบแทนผู้ถือหุ้นและคงไม่สามารถอุทิศตนเพื่อสังคม ดังนั้นจึงเป็นความสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้อง ยกเอาแนวคิด “พยายามทำให้พนักงานทุกคนมีความสุขทั้งทางวัตถุและทางใจ” ขึ้นมาเป็นปรัชญาธุรกิจขององค์กรเสียก่อนเป็นเรื่องแรก

ค่านิยมหลักอีกด้านก็คือ “การให้บริการที่ปลอดภัย น่าพึงพอใจและสะดวกสบายเป็นอันดับหนึ่งในโลกแก่ลูกค้า นอกจากนี้พนักงานแจแปนแอร์ไลน์ ทุกคนจะต้องตระหนักถึงผลกำไรและมีใจไม่ย่อท้อ เพิ่มผลกำไร มีเงินปันผลให้ผู้ถือหุ้น เสียภาษีและอุทิศตนต่อ สังคมโดยพยายามใช้วิธีที่เที่ยงธรรมเพื่อประกาศให้รู้ว่าได้ทำหน้าที่สมบูรณ์แบบในฐานะสมาชิกคนหนึ่งของสังคม”

แม้จะมีคนวิจารณ์ว่าค่านิยมหลักที่ว่า “พยายามทำให้พนักงานทุกคนมีความสุขทั้งทางวัตถุและทางใจ” นั้นไม่เหมาะสมกับธุรกิจ ที่เกี่ยวข้องกับการขนส่งสาธารณะและได้รับเงินช่วยเหลือจากรัฐบาล แต่นายคาซึโอะก็ยืนยันว่าไม่ว่าจะเป็นธุรกิจประเภทใดก็ตาม การดำรงอยู่ขององค์กรเพื่อความสุขของพนักงานทุกคนที่ทำงานจะต้องมีเป็นอย่างแรก เพราะนี่เป็นสิ่งที่เขาเชื่อมั่นอย่างมากและจะ ไม่มีวันเปลี่ยนแปลง

แม้ว่าบริษัทนั้นเป็นของผู้ถือหุ้นและเป้าหมายสุดท้ายของการบริหารก็คือการทำให้หุ้นมีราคาสูงสุดนั้นเป็นเรื่องสำคัญ แต่การทำให้ พนักงานทุกคนทำงานอย่างมีความสุข ทำงานด้วยความภาคภูมิใจนั้นคือพื้นฐานสำคัญในการบริหาร เพราะการทำเช่นนี้จะช่วยให้ ผลประกอบการของบริษัทดีมีกำไรและจะทำให้หุ้นของบริษัทมีราคาสูงขึ้นในที่สุด ดังนั้นค่านิยมหลักที่ว่า “พยายามทำให้พนักงาน ทุกคนมีความสุขทั้งทางวัตถุและทางใจ” จึงเป็นการสร้างกำลังใจแก่พนักงานที่กำลังท้อแท้หมดหวังเพราะเงื่อนไขการจ้างที่แย่ลง กลับมีกำลังใจและฉุกคิดได้ว่าแจแปนแอร์ไลน์ คือบริษัทของพวกเราเพราะฉะนั้นพวกเราต้องทำงานให้หนักและปกป้องบริษัทให้ เต็มที่ และทำให้คนนับถือให้จงได้ เมื่อคิดได้เช่นนี้ก็เท่ากับว่าพวกเขาเริ่มตระหนักแล้วว่าการฟื้นฟูเป็นเรื่องของพวกเขานั่นเอง

ข้อสามนี่เขียนยาวหน่อยเพราะผมเห็นว่าเป็นเรื่องสำคัญมากที่องค์กรในเมืองไทยมักจะมองข้าม และในการฟื้นฟูการบินไทยครั้งนี้ต้องการ “ค่านิยมหลัก” ที่ดีและถูกต้องเป็นอย่างมาก

สี่ “ใช้อะมีบาควบคุมค่าใช้จ่าย” ในธุรกิจสายการบินนั้นค่าใช้จ่ายอาทิ ค่าซื้อหรือเช่าเครื่องบิน การวางแผนเส้นทางบิน ค่าซ่อมบำรุง ค่าน้ำมันและค่าใช้จ่ายบุคคลลากร นับเป็นค่าใช้จ่ายส่วนสำคัญและมีสัดส่วนสูงเมื่อเปรียบเทียบกับรายได้ สายการบินระดับโลกที่สามารถทำกำไรได้ ล้วนแล้วแต่เป็นสายการบินที่สามารถควบคุมค่าใช้จ่ายได้ดีทั้งสิ้น ซึ่งในการบริหารสายการบินนั้น ผู้บริหารจะเฝ้าดู CASK ( Cost of Available Seat Kilometer) และ RASK ( Revenue per Available Seat Kilometer) อย่างใกล้ชิดเพราะทั้ง CASK และ RASK จะเป็นตัวชี้วัดที่ชัดเจนที่สุดถึงต้นทุนและรายได้ที่จะชี้เป็นชี้ตายการทำกำไรหรือขาดทุนของสายการบิน

การฟื้นฟูแจแปนแอร์ไลน์ก็เช่นเดียวกัน เพื่อทำให้พนักงานทุกคนขององค์กรมีส่วนร่วมในการควบคุม CASK และ RASK ให้เป็นไปตามเป้าหมาย นายอินาโมริ คาซึโอะได้นำเอาระบบ “อะมีบา” มาใช้บริหารและใช้ควบคุมค่าใช้จ่ายสร้างรายได้ จนทำให้พนักงานแจแปนแอร์ไลน์ทุกคนรู้ว่าตนเองและแผนกนั้นกำลังทำรายได้ให้บริษัทมากน้อยแค่ไหน ทำงานคุ้มเงินเดือนหรือไม่จนสามารถทำให้แจแปนแอร์ไลน์กลับมามีกำไรได้ในปีแรกที่เขาเข้ามาช่วยฟื้นฟูและกลับมาเข้าตลาดหลักทรัพย์ได้ภายในระยะเวลาเพียง 3 ปี

ระบบ “อะมีบา” นี้เป็นระบบที่นายคาซึโอะสร้างขึ้นมาเองเพื่อทำให้พนักงานของเคียวเซร่าและ KDDI บริษัทเดิมของเขามีจิตสำนึกและมีส่วนร่วมในการบริหารงานและทำกำไร จนทำให้บริษัทของเขามีกำไรมาตั้งแต่เริ่มเปิดมาจนปัจจุบัน และสร้างชื่อเสียงให้นายคาซึโอะกลายเป็นเทพเจ้าแห่งการบริหารที่ยังมีชีวิตอยู่ของญี่ปุ่น ดังนั้นในการฟื้นฟูการบินไทยนั้นหากคิดจะฟื้นฟูให้สำเร็จ ควบคุมต้นทุนและรายจ่ายได้จริงจนสามารถทำกำไรได้อย่างยั่งยืนก็ควรจะรีบนำเอาระบบ “อะมีบา” เอามาใช้อย่างเร่งด่วน

ห้า “บริการต้องดีที่สุด” ในการฟื้นฟูแจแปนแอร์ไลน์นั้น เมื่อนายคาซึโอะเข้าไปเขาบอกกับพนักงานว่าก่อนหน้าที่เขาจะเข้ามาช่วยฟฟื้นฟูนั้นเขาไม่บินกับแจแปนแอร์ไลน์เลยเพราะเขาไม่ชอบการให้บริการที่ดูเย่อหยิ่ง ไม่ใส่ใจผู้โดยสาร เขาจึงต้องเร่งสร้างจิตสำนึกให้แจแปนแอร์ไลน์ว่า “การบินนั้นคือธุรกิจการบริการขั้นสูงสุด” เป็นเรื่องแรกๆ พร้อมกันนั้นเขาได้ลงไปพูดคุย อบรม สัมมนากับพนักงานทุกระดับตั้งแต่ฝ่ายบริหารลงไปถึงพนักงานระดับล่างสุดด้วยตัวเองเพื่อจะตอกย้ำว่า อยากให้พวกเขาให้บริการผู้โดยสารของแจแปนแอร์ไลน์ให้ดีที่สุดจนทุกคนที่มาใช้บริการของแจแปนแอร์ไลน์รู้สึกติดใจและอยากกลับมาใช้บริการอีก

ในระหว่างการฟื้นฟูแจแปนแอร์ไลน์นั้นมีภัยพิบัติเกิดขึ้นหลายครั้ง เมื่อมีบุคลากรทางการแพทย์ซึ่งต้องเดินทางไปช่วยเหลือผู้ ประสบภัยขึ้นมาบนเครื่อง พนักงานต้อนรับบนเครื่องจะกุลีกุจอเข้าไปช่วยยกกระเป๋าอุปกรณ์การแพทย์พร้อมกับบอกว่า “พวกท่านอุทิศตนเองเพื่อคนอื่น พวกเราขอแบ่งเบาภาระให้พวกท่านบ้าง” และเมื่อบุคคลากรทางการแพทย์ลงเครื่องไปบางคนก็จะได้นับโน้ตใบเล็กๆแนบไปกับกระเป๋าอุปกรณ์การแพทย์จากพนักงานต้อนรับพร้อมข้อความว่า “สู้ๆนะ พวกเราเป็นกำลังใจให้” มีอยู่ครั้งหนึ่งเกิดแผ่นดินไหว เครื่องบินไม่สามารถบินขึ้นได้ ทำให้ผู้โดยสารต้องติดอยู่ในสนามบินกันเป็นเวลานาน พนักงานต้องรับบนเครื่องของแจแปนแอร์ไลน์ก็ขนอาหาร เครื่องดื่มพร้อมหมอนและผ้าห่มลงมาให้บริการผู้โดยสารที่อยู่ในสนามบิน บริการอย่างดีเยี่ยมประหนึ่งผู้โดยสารนั่งอยู่บนเครื่องบิน จนได้รับคำชมเชยไปทั่วประเทศ การให้บริการอย่างดีเยี่ยมของพนักงานทุกระดับนั้นสร้างชื่อเสียงเป็นอย่างยิ่ง พลิกสถานการณ์จากที่ให้บริการแบบหยิ่งยะโสมาเป็นบริการแบบให้ใจไปเต็มๆ ผู้โดยสารกลับมาใช้บริการมากขึ้นอย่างมาก จนสามารถกลับมาทำกำไรได้ในระยะเวลาอันสั้น

การให้บริการของการบินไทยในอดีตนั้นเคยได้รับคำชมเชยว่ายอดเยี่ยมระดับโลกมาแล้ว แต่ระยะหลังคุณภาพการให้บริการตกลงไปอย่างมาก และมีสภาพคล้ายๆกับการให้บริการของแจแปนแอร์ไลน์ช่วงที่ตกต่ำ ดังนั้นการปลุกจิตสำนึกของผู้บริหารและพนักงานทุกระดับของการบินไทยให้ทุ่มเทกับการยกระดับการให้บริการให้กลับมายอดเยี่ยมดังเช่นที่เคยทำได้ในอดีต จึงเป็นอีกประเด็นสำคัญที่จะต้องทำให้ได้

หก “เพิ่มรายได้ไม่ทำแค่ปาก” ประโยคสำเร็จรูปของการฟื้นฟูกิจการทั้งหลายรวมถึงสายการบินที่ผู้เข้ามาฟื้นฟูนิยมพูดเมื่อตอนเข้ามานั้นก็คือจะฟื้นฟูด้วยการเพิ่มรายได้ ลดรายจ่าย อาทิตย์ที่แล้วผมแนะนำให้ใช้ “ระบบอะมีบา” เพื่อมาควบคุมและลดค่าใช้จ่าย ในการเพิ่มรายได้ก็เช่นกัน เมื่อนำอะมีบามาใช้การบินไทยก็จะเห็นว่าหน่วยงานไหนมีรายได้เท่าไหร่? คุ้มต้นทุนการบริหารจัดการหรือไม่? เมื่อเอาอะมีบามาใช้การบินไทยจะได้รู้เสียทีว่าการขายตั๋วผ่านเอเย่นต์ที่หลายฝ่ายแคลงใจว่าการบินไทยเสียประโยชน์นั้นเป็นเรื่องจริงหรือเป็นเพียงข้อสงสัยที่ไม่มีมูล การลงทุนขายตั๋วออนไลน์ด้วยตนเองนั้นจะคุ้มค่ามากกว่าและดีกว่าสำหรับการบินไทยหรือไม่?

การที่จะขายตั๋วได้ราคาดีหรือไม่ขึ้นอยู่กับว่า “ตำแหน่งทางการแข่งขัน” ของการบินไทยอยู่ตรงไหนของตลาดการบิน สินค้าหรือบริการที่ไม่มีตำแหน่งที่ชัดเจนในใจผู้บริโภคมักจะต้องจบลงด้วยการแข่งกันลดราคาจนกลายเป็นสงครามราคาและเจ๊งกันในที่สุด การบินไทยนั้นเคยเป็นสายการบินที่มีการบริการดีเป็นอันดับต้นๆของโลกและเคยขายตั๋วได้ราคาดี แต่เมื่อมีปัญหาการบริหาร การซื้อฝูงบิน การรับบุคลากร ซึ่งส่งผลกระทบต่อการให้บริการจนตำแหน่งในใจของผู้บริโภคที่การบินไทยเคยอยู่อันดับต้นๆก็ร่วงหล่นออกไปจากสายการบินในดวงใจของผู้บริโภค จนต้องใช้วิธีลดราคาเข้าสู้เพื่อดึงดูดผู้โดยสารให้ซื้อตั๋วทำให้ขายตั๋วไม่ได้ราคา

สายการบินแจแปนแอร์ไลน์เมื่อตอนฟื้นฟูเมื่อทำตามขั้นตอนทั้งห้าสำเร็จ การให้บริการก็ดีขึ้นผิดหูผิดตาจนเป็นที่ประทับใจในบรรดานักเดินทาง จนคนหันกลับมาใช้บริการกันอย่างมากและฟื้นฟูได้สำเร็จได้ภายในระยะเวลาอันสั้น

เจ็ด “คอรัปชั่นต้องฟันไม่เลี้ยง” ข่าวลือเรื่องการคอรัปชั่นในหลายๆส่วน อาทิฝ่ายบริหาร ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายช่างฯ นั้นเป็นข่าวที่คนไทยได้ยินมาอย่างต่อเนื่อง แต่ยังไม่เคยเห็นมีการจับคนโกงตัวโตๆในการบินไทยได้สักที โดยเฉพาะการจัดซื้อฝูงบินที่หลากหลายซึ่งไม่ว่าใครเข้ามาบริหารก็มักจะมีนโยบายจัดซื้อฝูงบินจนการบินไทยมีฝูงบินที่หลากหลายจนน่าตกใจ สายการบินที่มีกำไรนั้นการควบคุมการจัดซื้อฝูงบินเป็นหัวใจสำคัญอีกดวงหนึ่งในการสร้างกำไร

เมื่อเข้าสู่กระบวนการฟื้นฟู จึงเป็นโอกาสดีที่การบินไทยจะได้รื้อสัญญาต่างๆ อาทิ การซื้อเครื่อง การซ่อมเครื่อง สัญญาการขายตั๋วและการให้บริการต่างๆ ควรจะถูกตรวจสอบอย่างเข้มข้นและโปร่งใส ใครคอรัปชั่นเอาไว้จะต้องถูกฟันแบบไม่เลี้ยง ในทุกองค์กรล้วนแต่มีคนดีทำงานอยู่ การบินไทยก็เช่นเดียวกัน และคนดีเหล่านั้นต่างมีโอกาสรู้ว่าการคอรัปชั่นเกิดขึ้นตรงจุดไหนบ้าง แต่คนดีเหล่านั้นจะไม่อยากจะออกมาเปิดเผยข้อมูลการคอรัปชั่นตราบใดที่คนโกงยังลอยหน้าลอยตาอยู่ในบริษัทไม่โดนลงโทษ เพราะคนดีเหล่านั้นก็ต้องเกรงกลัวว่าคนโกงซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นคนมีตำแหน่งใหญ่โตหรือไม่ก็เป็นเด็กเส้นใหญ่จะหวนกลับมาเล่นงานพวกเขา หากพวกนั้นรู้ว่าคนดีเป็นคนเปิดเผยข้อมูล

สัญญาต่างๆในธุรกิจการบินนั้น มักจะเขียนซ่อนการโกงไว้อย่างซับซ้อนซ่อนเงื่อน ดังนั้นทีมฟื้นฟูควรจะต้องมีทีมงานที่อ่านสัญญาเหล่านี้เป็น และมือสะอาดเชื่อใจได้เอามาไว้ข้างตัวให้ช่วยรื้อสัญญาต่างๆ เพื่อไล่จับคนโกงมาลงโทษให้จงได้ แม้จะทำตามข้อหนึ่งถึงข้อหกได้สำเร็จ แต่หากการคอรัปชั่นยังคงอยู่ การฟื้นฟูการบินไทยก็เป็นเรื่องที่เป็นไปไม่ได้

แปด “คมนาคมกับคลังต้องวางมือ” กระทรวงการคลังเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่การบินไทย กระทรวงคมนาคมเป็นผู้รับผิดชอบเรื่องคมนาคม ทั้งสองกระทรวงต่างถือว่าการบินไทยเป็นหน่วยงานที่จะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหาร การแย่งตำแหน่งประธาน ตำแหน่งกรรมการ และแย่งกันส่งคนของตัวเองมาเป็น DD กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ แม้จะเป็นบริษัทมหาชนและจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ แต่การบริหารที่ผ่านมายังดูเหมือนเป็นรัฐวิสาหกิจที่ทั้งสองกระทรวงยังสามารถแทรกแซงการบริหารได้มากจนดูไม่เหมือนบริษัทจดทะเบียนฯ ทั้งสองกระทรวงไม่สามารถปฏิเสธได้ว่าที่การบินไทยล้มเหลวเช่นทุกวันนี้นั้นสาเหตุสำคัญก็มาจากการบริหารของสองกระทรวงนั่นเอง

การเขียนแผนฟื้นฟูซึ่งสาระสำคัญจะเป็นเรื่องของการแฮร์คัทหนี้จำนวนมากเพื่อให้การบินไทยบินต่อได้นั้นไม่ใช่เรื่องยาก แต่แผนธุรกิจซึ่งต้องเขียนต่อจากนั้นเป็นเรื่องยากอย่างยิ่ง ต้องใช้มืออาชีพในการบริหารธุรกิจตัวจริงมากำกับการเขียน และจุดสำคัญที่สุดก็คือกระทรวงการคลังและกระทรวงคมนาคมต้องวางมืออย่างเด็ดขาด อย่ามายุ่งกับแผนธุรกิจของการบินไทยโดยเด็ดขาด การฟื้นฟูการบินไทยจึงจะสำเร็จ

ภาพ thaiairways.com